Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, дает высшему руководству предприятия средства создания плана на длительный срок, способствует снижению риска при принятии решений.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности предприятия, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых производственных зданий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе. На этой основе определяются показатели развития организации на плановый период.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

• стратегическое планирование должно дополняться текущим планированием;
• стратегические планы должны разрабатываться, корректироваться и утверждаться высшим руководством предприятия ежегодно;
• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;
• само по себе стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование систем мотивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организации и т.п., то есть использование всех инструментов стратегического управления. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна обладать адаптационными способностями.

Основные трудности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не может дать в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат — качественное описание состояния, к которому должно стремиться предприятие в будущем, какую позицию может и должно занимать на рынке. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализация плана. Цели стратегического планиро­вания обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи предприятия с внешней средой; активной инновационной политики; включения всех ведущих работников предприятия в реализацию целей и задач страте­гического плана.

3. Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по срав­нению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

4. Отсутствие стратегического планирования на предприятии либо ошибки стратегического планирования приводят к негативным последствиям. Как правило, эти последствия гораздо серьезнее, чем при ошибках в традиционном перспективном бизнес-планировании.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1. Оценка текущей стратегии. Она должна дать представление о том, в каком состоянии находится предприятие, какие стратегии оно реализует и насколько они эф­фективны. В процессе анализа необходимо ответить на следую­щие вопросы:

• Какова структура потребностей, порождающих спрос в дан­ной отрасли?
• Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке?
• Какие входные и выходные барьеры существуют в отрасли?
• Какие ключевые факторы успеха есть в отрасли?

На основе приведенных критериев необходимо провести срав­нительный анализ отраслей и рынков, в которых работает пред­приятие, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая на предприятии деловая стратегия со­ответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих от­раслях.

2. Анализ портфеля продукции. Он дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Анализ продукции дополняет и де­тализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии. Выделяют несколько этапов алгоритма анализа: выбор уровней анализа; выделение объектов анализа; определение показателей, применяемых при анализе портфеля продукции; сбор, системати­зация и анализ данных; комплексная оценка существующего порт­феля продукции предприятия.

3. Выбор стратегии. Он осуществляется на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий. Среди ключевых факторов, характеризующих успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущества предприятия и отрасли, в которой предприятие осуществляет свою деятельность; цели предприятия; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; фи­нансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обя­зательства предприятия; степень зависимости от внешней среды; фактор времени и т.д.

4. Оценка выбранной стратегии. Она осуществляется в виде анализа того, как учтены решаю­щие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих це­лей. Если стратегия соответствует целям, проводится дополни­тельный анализ, чтобы установить:

• соответствие стратегий состоянию и требованиям окружаю­щей среды (динамике рынка, жизненному циклу изделия, конкурент­ным барьерам и конкурентным преимуществам и другим факторам);
• соответствие потенциалу и возможностям предприятия (другим стратегиям, которые уже реализуются, структуре предприятия, потенциалу);
• приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистич­ность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).

5. Разработка стратегического плана. Принятая стратегия служит основой для составления стратеги­ческого плана предприятия. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается крупными фирмами, обла­дающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и со­держит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегиче­ский план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая организация подходит с собственных позиций. Тем не менее, в последнее время наметилась общепринятая гипотетиче­ская структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как предприятие и его структурные подразделения распоряжаются свои­ми ресурсами.

Стратегический план может включать следующие разделы: корпоративная миссия, продукция (услуги), конкуренция, рынки, ресурсы, деловой «портфель», инновации, инвестиции.

6. Разработка системы бизнес-планов. Бизнес-план является составной частью стратегического пла­на. На практике часто бизнес-план заменяет собой стратегический план. Различия между стратегическим и бизнес-планированием состоят в следующем. Во-первых, в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей предприятия, а только некоторые из них, реализация которых требует опре­деленного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратеги­ческих планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого меро­приятия.